กลยุทธ์ยกระดับผู้บริหารสู่การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

กลยุทธ์ยกระดับผู้บริหาร: ภาวะผู้นำที่ขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

การยกระดับผู้บริหารเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน คือการพัฒนาความสามารถในการกำหนดทิศทาง จัดสรรทรัพยากร และนำคนทั้งองค์กรไปสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจ ควบคู่กับความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ไม่ใช่เพียงการเพิ่มยอดขายหรือผลกำไรระยะสั้น แต่ต้องสร้างความสามารถในการปรับตัวและความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระยะยาว แนวทางสำคัญประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายที่วัดผลได้ การยกระดับทักษะผู้นำ การเชื่อมโยงความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์และการดำเนินงาน การใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ และการติดตามผลอย่างโปร่งใส ทั้งนี้ งานวิจัยของแมคคินซีย์ที่สำรวจผู้บริหาร 1,070 คนในปี 2020 พบว่าองค์กรที่ผู้ตอบแบบสอบถามมองว่ามีผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาลดี มีแนวโน้มรายงานผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นสูงกว่าคู่แข่งด้วย อย่างไรก็ดี ความสัมพันธ์ดังกล่าวไม่ใช่หลักประกันว่าแนวปฏิบัติด้านความยั่งยืนจะทำให้ผลประกอบการดีขึ้นโดยอัตโนมัติ จึงต้องอาศัยการบริหารที่มีหลักฐานและการวัดผลจริง

ความหมายและองค์ประกอบของกลยุทธ์ยกระดับผู้บริหาร

กลยุทธ์ยกระดับผู้บริหาร หมายถึงแนวทางที่องค์กรใช้พัฒนาความรู้ ทักษะ พฤติกรรม และระบบสนับสนุนการตัดสินใจของผู้นำ เพื่อให้สามารถนำองค์กรไปสู่เป้าหมายระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิผล คำว่า “การเติบโตอย่างยั่งยืน” ในที่นี้หมายถึงการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดำรงอยู่ได้ พร้อมบริหารผลกระทบต่อผู้คนและโลกอย่างรับผิดชอบ กรอบแนวคิดดังกล่าวสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติ ซึ่งเชื่อมโยงการเติบโตทางเศรษฐกิจกับงานที่มีคุณค่า การผลิตและบริโภคอย่างรับผิดชอบ และการรับมือการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

ผู้บริหารมีบทบาทสำคัญเพราะเป็นผู้กำหนดสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญ ตั้งแต่งบประมาณ การลงทุน การออกแบบผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงวัฒนธรรมการทำงาน การพัฒนาผู้นำจึงควรครอบคลุมมากกว่าการอบรมรายบุคคล โดยเชื่อมโยงความสามารถของผู้บริหารเข้ากับโครงสร้างการกำกับดูแล ตัวชี้วัด และความรับผิดชอบของหน่วยงานต่าง ๆ

ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์

ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ คือความสามารถในการมองเห็นแนวโน้มระยะยาว เลือกทิศทางที่เหมาะสม และแปลงวิสัยทัศน์เป็นการตัดสินใจและการลงมือทำ ผู้บริหารต้องพิจารณาทั้งโอกาสทางธุรกิจ เช่น ตลาดใหม่และนวัตกรรม ตลอดจนความเสี่ยง เช่น การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ ภัยพิบัติ และความผันผวนของห่วงโซ่อุปทาน การวางแผนจึงควรมีหลายฉากทัศน์ ไม่ยึดติดกับการคาดการณ์เพียงแบบเดียว

การคิดเชิงระบบและการบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การคิดเชิงระบบ คือการมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างการตัดสินใจขององค์กรกับผลที่เกิดขึ้นตลอดห่วงโซ่คุณค่า เช่น การลดต้นทุนวัตถุดิบอาจส่งผลต่อคุณภาพสินค้า สภาพการทำงานของคู่ค้า หรือความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม ผู้บริหารจึงควรรับฟังพนักงาน ลูกค้า ชุมชน นักลงทุน และคู่ค้าอย่างเป็นระบบ พร้อมนำข้อมูลที่ได้ไปใช้จัดลำดับประเด็นสำคัญ ไม่ใช่เพียงสื่อสารภาพลักษณ์องค์กร

แนวทางพัฒนาผู้บริหารให้พร้อมต่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

เมื่อองค์กรเข้าใจบทบาทของผู้นำแล้ว ขั้นต่อไปคือกำหนดวิธีพัฒนาที่เชื่อมการเรียนรู้เข้ากับความท้าทายจริงของธุรกิจ การอบรมในห้องเรียนอาจช่วยสร้างความรู้พื้นฐาน แต่การเปลี่ยนพฤติกรรมต้องอาศัยการทดลอง ลงมือทำ และรับข้อมูลย้อนกลับอย่างต่อเนื่อง

พัฒนาทักษะที่ตอบโจทย์อนาคต

องค์กรควรประเมินช่องว่างความสามารถของผู้บริหารก่อนออกแบบแผนพัฒนา โดยพิจารณาทักษะสำคัญ เช่น การคิดเชิงกลยุทธ์ การใช้ข้อมูล การบริหารการเปลี่ยนแปลง การสร้างนวัตกรรม การเงินเพื่อความยั่งยืน และการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รายงานอนาคตของงานปี 2023 ของเวทีเศรษฐกิจโลก ซึ่งรวบรวมมุมมองนายจ้าง 803 รายที่ครอบคลุมแรงงาน 11.3 ล้านคน คาดว่าทักษะของแรงงานร้อยละ 44 จะเปลี่ยนแปลงภายในห้าปี และระบุว่าการคิดเชิงวิเคราะห์เป็นทักษะหลักที่นายจ้างให้ความสำคัญมากที่สุด ข้อมูลนี้สะท้อนว่าการเรียนรู้ของผู้บริหารควรเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่กิจกรรมครั้งเดียว

วิธีพัฒนาที่นำไปใช้ได้ ได้แก่ การมอบหมายโครงการข้ามสายงาน การให้ผู้บริหารหมุนเวียนบทบาท การให้คำปรึกษาจากผู้นำที่มีประสบการณ์ และการฝึกตัดสินใจจากกรณีจำลอง โดยแต่ละวิธีควรกำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวังและติดตามการนำทักษะไปใช้จริง

เชื่อมเป้าหมายความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจ

ผู้บริหารควรเริ่มจากการระบุประเด็นที่มีนัยสำคัญต่อทั้งผลประกอบการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนั้นจึงกำหนดเป้าหมาย เจ้าของงาน งบประมาณ และตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ ตัวอย่างเช่น หากองค์กรตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ควรระบุขอบเขตการปล่อย แหล่งข้อมูล วิธีคำนวณ แผนลงทุน และผู้รับผิดชอบ ไม่ควรประกาศเป้าหมายโดยไม่มีแผนดำเนินงานรองรับ

มาตรฐานการรายงานความยั่งยืนระหว่างประเทศของคณะกรรมการมาตรฐานความยั่งยืนระหว่างประเทศ ซึ่งประกาศมาตรฐานฉบับแรกในปี 2023 มุ่งให้ข้อมูลความเสี่ยงและโอกาสด้านความยั่งยืนเชื่อมโยงกับการตัดสินใจของผู้ลงทุน แนวคิดนี้ช่วยให้ผู้บริหารมองเรื่องความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนธุรกิจ การบริหารความเสี่ยง และการเปิดเผยข้อมูล แทนการแยกเป็นโครงการประชาสัมพันธ์

สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง

วัฒนธรรมองค์กร คือแบบแผนค่านิยมและพฤติกรรมที่กำหนดวิธีทำงานร่วมกัน ผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นผ่านการตัดสินใจจริง เช่น เปิดรับข้อเสนอแนะ ยอมรับการรายงานปัญหา และไม่ให้รางวัลกับผลลัพธ์ระยะสั้นที่เกิดจากการละเลยความเสี่ยง องค์กรอาจใช้วงสนทนาระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน การทบทวนบทเรียนหลังโครงการ และการสำรวจความปลอดภัยทางใจ เพื่อค้นหาอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง

ระบบกำกับดูแล ข้อมูล และตัวชี้วัดความสำเร็จ

การพัฒนาผู้บริหารจะเกิดผลได้ยากหากขาดระบบสนับสนุนที่ชัดเจน องค์กรจึงควรกำหนดความรับผิดชอบของคณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง และเจ้าของโครงการให้สอดคล้องกัน พร้อมรายงานความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอ ตัวชี้วัดควรสะท้อนทั้งผลทางธุรกิจและผลกระทบที่องค์กรต้องการบริหาร โดยไม่เลือกวัดเฉพาะสิ่งที่ทำได้ง่าย

กำหนดตัวชี้วัดที่สมดุลและตรวจสอบได้

ตัวชี้วัดที่เหมาะสมควรมีทั้งตัวชี้วัดนำซึ่งติดตามความพร้อมและการดำเนินงาน กับตัวชี้วัดตามซึ่งแสดงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นแล้ว ตัวอย่างเช่น สัดส่วนผู้บริหารที่ผ่านการประเมินทักษะเป็นตัวชี้วัดนำ ส่วนการลดการสูญเสียทรัพยากร อัตราการลาออก หรือผลตอบแทนจากโครงการนวัตกรรมเป็นตัวชี้วัดตาม องค์กรควรกำหนดค่าฐาน เป้าหมาย ระยะเวลา และผู้ตรวจสอบข้อมูล เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบความก้าวหน้าได้

• ผลด้านเศรษฐกิจ: ผลิตภาพ รายได้จากผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ต้นทุน และผลตอบแทนจากการลงทุน
• ผลด้านบุคลากรและสังคม: ความปลอดภัยในการทำงาน การรักษาบุคลากร ความเสมอภาค และการพัฒนาทักษะ
• ผลด้านสิ่งแวดล้อม: การใช้พลังงาน น้ำ วัตถุดิบ ของเสีย และการปล่อยก๊าซเรือนกระจก
• ผลด้านธรรมาภิบาล: การปฏิบัติตามกฎ การจัดการข้อร้องเรียน คุณภาพข้อมูล และความโปร่งใสในการตัดสินใจ

บริหารความเสี่ยงและใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ

การบริหารความเสี่ยงอย่างยั่งยืนเริ่มจากการระบุความเสี่ยงที่อาจกระทบกลยุทธ์และการดำเนินงาน จากนั้นประเมินโอกาสเกิด ผลกระทบ และความเชื่อมโยงระหว่างความเสี่ยง ผู้บริหารควรใช้ข้อมูลที่มีแหล่งที่มาและวิธีคำนวณชัดเจน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบ การใช้ข้อมูลไม่ควรจำกัดอยู่ที่รายงานประจำปี แต่ควรนำไปใช้ปรับงบประมาณ แผนจัดซื้อ การออกแบบผลิตภัณฑ์ และแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ

ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตอาจนำข้อมูลพลังงานและของเสียจากโรงงานมาเปรียบเทียบระหว่างสายการผลิต แล้วทดลองปรับกระบวนการในหน่วยงานนำร่อง หากผลการทดลองลดต้นทุนและผลกระทบได้จริง จึงขยายผล พร้อมตรวจสอบว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ทำให้คุณภาพหรือความปลอดภัยลดลง วิธีนี้ช่วยให้เป้าหมายความยั่งยืนเชื่อมกับประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม

กรณีศึกษาและบทเรียนสำหรับการนำไปใช้

กรณีศึกษาที่เป็นประโยชน์ไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ที่สุด แต่ควรแสดงให้เห็นว่าผู้นำเชื่อมเป้าหมายเข้ากับการตัดสินใจและระบบงานอย่างไร ตัวอย่างจากองค์กรที่ประกาศเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศหรือความรับผิดชอบต่อสังคมควรพิจารณาควบคู่กับข้อมูลการดำเนินงานจริง และแยกให้ชัดระหว่างเป้าหมายที่ประกาศกับผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้

บทเรียนจากองค์กรที่กำหนดเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศ

องค์กรที่ตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกมักต้องประสานงานระหว่างฝ่ายกลยุทธ์ การเงิน การผลิต จัดซื้อ และทรัพยากรบุคคล บทเรียนสำคัญคือผู้บริหารต้องกำหนดขอบเขตการวัดและเจ้าของข้อมูลให้ชัดเจน ลงทุนในระบบเก็บข้อมูล และจัดลำดับมาตรการจากแหล่งปล่อยที่มีนัยสำคัญ การเปิดเผยเป้าหมายควรระบุกรอบเวลา วิธีวัด และความคืบหน้า เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประเมินได้ว่าองค์กรกำลังลงมือทำจริงหรือไม่

การเริ่มต้นในองค์กรไทย

องค์กรไทยสามารถเริ่มจากโครงการนำร่องที่เชื่อมปัญหาธุรกิจกับผลกระทบที่วัดได้ เช่น ลดการใช้พลังงานในโรงงาน พัฒนาทักษะดิจิทัลของผู้จัดการ หรือปรับกระบวนการรับฟังข้อร้องเรียนจากคู่ค้าและชุมชน ก่อนขยายผลควรประเมินต้นทุน ความเสี่ยง ความพร้อมของข้อมูล และผลต่อพนักงาน จากนั้นจึงนำบทเรียนไปปรับแนวทางให้เหมาะกับบริบทของแต่ละหน่วยงาน

สรุป: เปลี่ยนการพัฒนาผู้นำให้เป็นระบบขับเคลื่อนองค์กร

การยกระดับผู้บริหารเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์และการคิดเชิงระบบ พัฒนาทักษะที่สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลง เชื่อมเป้าหมายด้านความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์และงบประมาณ และเสริมด้วยธรรมาภิบาล ข้อมูลที่ตรวจสอบได้ และตัวชี้วัดที่สมดุล ความสำเร็จจึงไม่ได้วัดจากจำนวนหลักสูตรหรือคำประกาศ แต่พิจารณาจากคุณภาพการตัดสินใจ พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป และผลลัพธ์ที่องค์กรสร้างขึ้นจริง

องค์กรที่ต้องการเริ่มต้นควรประเมินช่องว่างความสามารถของผู้บริหาร เลือกประเด็นสำคัญที่เชื่อมกับความเสี่ยงและโอกาสของธุรกิจ กำหนดเจ้าของงานกับตัวชี้วัด แล้วทดลองดำเนินการพร้อมเปิดเผยความคืบหน้าอย่างตรงไปตรงมา การพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่องเช่นนี้ช่วยให้องค์กรรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น และสร้างคุณค่าระยะยาวให้แก่ธุรกิจ บุคลากร สังคม และสิ่งแวดล้อม

แหล่งอ้างอิง

• องค์การสหประชาชาติ. เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน: https://sdgs.un.org/goals
• เวทีเศรษฐกิจโลก. รายงานอนาคตของงาน ปี 2023: https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/
• คณะกรรมการมาตรฐานความยั่งยืนระหว่างประเทศ. มาตรฐานการเปิดเผยข้อมูลด้านความยั่งยืน ฉบับที่ 1 และ 2 ปี 2023: https://www.ifrs.org/issued-standards/ifrs-sustainability-standards-navigator/
• แมคคินซีย์. การสำรวจผู้บริหารเรื่องสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล ปี 2020: https://www.mckinsey.com/capabilities/sustainability/our-insights/does-esg-really-matter-and-why